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  任正非:华为的唯一武器是团结,唯一战术是开放

 
   
 
 


华为的根本创新是制度创新


 

华为的创新是多方面的,技术的创新、产品的创新、服务的创新,包括商业模式的创新等等,但是其最根本的创新,是企业制度的创新,而这个企业制度的创新,最核心的地方,就是它的分享带来的合作,普遍分享带来的群体合作的这么一个制度实验。

 


 

华为成长的根本是人才资本


 

劳动者普遍持股的设计,带来了华为的高速成长,但是这样一种观点是表面的认识,的确,劳动者普遍持股,带来了华为一种人人做老板,共同打天下的群体的合作动力,但是,它并不是华为成长之根本,华为成长的根本是什么呢?首先是一个假定,什么样的假定?



在一个企业的发展中,劳动资本或者叫做人才资本和货币资本,这两者哪一种资本是企业持续发展的根本动力和持久的动力,华为认为货币资本在企业的发展中,因为它们承担了风险,所以它们理应得到合理的回报,但是企业发展的长期动力,源源不绝的动力是企业的劳动者,是企业的员工,是企业的各级管理者和企业家,资本是要得到合理的回报,但是资本要截断自己短期欲望和过度攀比。


 

劳动者先于并优于股东分享公司的发展成果


 

 

华为要想持续的扩张,持续的成长,华为必须把它的财富增长的主要部分,给予劳动者。所以劳动者先于并优于股东分享公司的发展成果,是华为的一个核心理念。过去28年,华为员工的平均年收入之和,包括工资奖金加福利,和股东分红比例是3:1,明年无论如何要做到4.2:1,这就是华为核心理念所带来的一种结果。


客户永远第一是华为的价值观


 

一个员工加盟到这个公司,是这个公司的劳动者,但是并不见得是合格意义上的奋斗者,华为对奋斗者是有清晰的界定,就是为组织创造价值,同时也为客户创造价值的人。也就是说奋斗是有方向的,这个方向就是客户。


 

 


 

华为十七万六千人这么一个大组织,只有极少数专职的司机,整个公司的专职司机不到100人,所有的华为人包括创始人任正非没有专车没有专职司机,是因为华为掏不起这个钱吗?是因为华为高层的道德自觉吗?当然不是,华为要通过一系列的组织举措,包括领导人的率先风范,要形成一个目标,要把组织中所有的水分,与客户无关的水分,要最大程度地挤干净,一个企业的任何成本,都只能是服务于客户,而不是其他,包括组织各级的管理者。


 

华为人胜则举杯相庆,败则拼死相救


 

华为有一个长期渗透在十七万六千华为人中的理念,败则拼死相救,不管中籍员工还是外籍员工,不管高级的员工还是普通的员工,他们都信奉这一一条企业成功的核心理念,成功了,我们大家幸福,处于困难危险的时候,我们互相要拼死相救。


 

 


 

但是未来华为还要不要坚持这样一种全体奋斗的精神呢?答案同样是必须的。未来我们面对的是什么样的时代,是一个越来越动荡,越来越充满了不确定性的时代,经济的动荡,技术的动荡,包括政治的动荡,大概是未来几十年的一个主旋律。那么正是因为未来的时代充满了不确定性,充满了所谓黑天鹅满天飞舞,所以在华为,华为唯一的武器是团结,唯一的战术是开放。


 

不在非战略领域竞争点消耗战略竞争力量


 

 

过去28年,华为没有做过信息技术之外的任何产业,没有做过一寸房地产,也没有做过任何的多元化,28年持续聚焦在通信管道的主航道上,厚积薄发,才带来了华为世界级的成果。我们看全球500强的西方公司绝大多数他们都是在单一产业上,持续聚焦,持续发力。不在非战略竞争点消耗战略竞争力量,是华为过去的选择,也是未来的选择,这就是华为认为,华为假定。



 

对华为来说,华为面临的就是数据管道越来越宽阔,华为在管道这个领域,要进一步的聚焦,机会主义是创新最大的敌人,华为二十多年来,长期拒绝机会主义拒绝产业多元化,才达到这样的地位,未来同样要坚守主航道,要坚守通信管道上持续发力。


 

领导者最大的自私是无私


 

任正非有这么一句话,最大的自私是无私。我经常对我们企业家讲一个观点,叫做将心比心,我们一个企业家创立一个企业动机是什么?当然要追求所谓财富的增长,要追求所谓权利的扩张,要追求所谓个人的功名成就感的扩张,但是那些追随你的员工,追随你的各级管理者,他们难道没有所谓财富的欲望、权利的欲望,和成就感的欲望吗?如果我们能够将心比心,能够站在员工的立场,站在追随者的立场去确定我们的合作机制的时候,我想我们今天很多企业所谓困境,大概都能得到有效的缓解,并进而带动整个组织从困境走向复苏。


 


 


所以员工与企业的发展要有一个正向的分享,当一个组织在不断的发展过程中,他的追随者们,能够与公司的发展成果建成共享,建成普遍共享,我相信这个组织的动力机制就会有效的多。

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